Planning Poker: Anleitung, Karten und Zahlen

Stand: Juli 2026. Diese Anleitung beschreibt den vollständigen Ablauf, die Bedeutung der Kartenwerte und die Voraussetzungen, unter denen die Methode belastbare Ergebnisse liefert. Am Ende finden Sie ein kostenloses Kartenset zum Ausdrucken.

Was ist Planning Poker?

Planning Poker ist ein Verfahren zur gemeinsamen Aufwandsabschätzung in Teams. Der Name stammt von den Spielkarten, mit denen geschätzt wird: Jede Person hält einen identischen Kartenstapel mit Zahlenwerten und wählt daraus verdeckt die Karte, die ihrer Einschätzung entspricht. Erst wenn alle gelegt haben, wird gleichzeitig aufgedeckt.

Dieses gleichzeitige Aufdecken ist der eigentliche Kern der Methode. Wird in einer Runde offen geschätzt, wirkt die erste genannte Zahl als Anker: Alle folgenden Schätzungen orientieren sich unbewusst daran, besonders wenn sie von einer erfahrenen oder hierarchisch höher gestellten Person kommt. Die verdeckte Abgabe schaltet diesen Effekt aus und macht Meinungsverschiedenheiten überhaupt erst sichtbar – denn genau die sind wertvoll. Eine Abweichung zwischen 2 und 13 bedeutet fast immer, dass beide Seiten die Anforderung unterschiedlich verstanden haben.

Die Technik wurde 2002 von James Grenning beschrieben und durch Mike Cohn im agilen Umfeld verbreitet. Sie wird typischerweise im Sprint Planning oder im Backlog Refinement eingesetzt, funktioniert aber unabhängig von Scrum auch in klassischen Projekten.

Wichtig ist die Abgrenzung: Eine Schätzung ist keine Zusage. Sie beschreibt die Erwartung eines Teams unter den heute bekannten Informationen – nicht mehr. Wer Schätzungen wie Termingarantien behandelt, erhält vom Team künftig gepolsterte Zahlen statt ehrlicher Einschätzungen.

Planning Poker: Anleitung in 7 Schritten

Voraussetzung ist eine Liste der gewünschten Ergebnisse, etwa als User Stories oder Arbeitspakete. Sie müssen so genau beschrieben sein, dass die Schätzenden verstehen, worum es geht.

1. Runde vorbereiten: Der Moderator lädt die Schätzenden ein und verteilt identische Kartenstapel. Ideal sind drei bis acht Personen – darunter fehlt die Perspektivenvielfalt, darüber wird die Diskussion zäh.
2. Referenzaufgabe festlegen: Das Team wählt eine kleine, allen bekannte Anforderung und setzt sie auf einen festen Wert, üblicherweise 2 oder 3 Story Points. Alle weiteren Schätzungen werden im Verhältnis dazu abgegeben.
3. Anforderung vorstellen: Der Product Owner oder Produktmanager erläutert die zu liefernde Anforderung. Das Team fragt nach, bis keine Unklarheiten mehr bestehen.
4. Verdeckt schätzen: Jede Person wählt ihre Karte und legt sie verdeckt ab. Wer sich zur Schätzung nicht in der Lage fühlt, legt die Fragezeichen-Karte.
5. Gleichzeitig aufdecken: Auf ein Signal drehen alle ihre Karten zugleich um. Die Spannweite der Werte ist sofort sichtbar.
6. Extremwerte begründen lassen: Die höchste und die niedrigste Schätzung erhalten das Wort und erläutern ihre Annahmen. Der Moderator begrenzt die Diskussionszeit, etwa auf zwei Minuten je Anforderung.
7. Erneut schätzen bis zum Konsens: Das Team schätzt neu, nun mit dem Wissen aus der Diskussion. Der Zyklus wiederholt sich, bis die Werte nahe genug zusammenliegen. Die Person, die das Ergebnis später liefert, hat dabei das größere Gewicht.

Bleiben die Werte auch nach zwei oder drei Runden weit auseinander, ist das kein Schätzproblem, sondern ein Verständnisproblem: Die Anforderung ist zu grob oder zu unklar beschrieben und sollte aufgeteilt oder nachgeschärft werden.

Welche Zahlen und Karten werden verwendet?

Die Kartenwerte sind bewusst nicht linear. Mit steigender Größe einer Aufgabe wächst die Schätzunsicherheit – die Abstände zwischen den Werten wachsen deshalb mit. So kann niemand bei großen Aufgaben eine Genauigkeit vorspiegeln, die es nicht gibt: Zwischen 20 und 40 muss man sich entscheiden, 27 gibt es nicht.

Dazu kommen zwei Sonderkarten, die in keinem Set fehlen sollten:

• Fragezeichen (?): „Ich kann das nicht schätzen.” Ein legitimes Ergebnis – und ein Signal, dass Informationen fehlen. Häufen sich Fragezeichen, gehört die Anforderung zurück in die Klärung.
• Kaffeetasse: „Ich brauche eine Pause.” Nach etwa 60 bis 90 Minuten sinkt die Schätzqualität merklich; die Karte macht das sagbar, ohne die Runde zu bremsen.

Die 0 bedeutet nicht „kein Aufwand”, sondern „so klein, dass wir es nicht einzeln zählen”. Solche Aufgaben werden sinnvollerweise gebündelt.

Story Points statt Personentage

Story Points sind eine relative Maßeinheit. Sie sagen nicht, wie lange etwas dauert, sondern wie aufwendig es im Vergleich zur Referenzaufgabe ist. Das wirkt zunächst umständlich, hat aber einen praktischen Vorteil: Menschen schätzen Verhältnisse deutlich zuverlässiger als absolute Dauern. Die Frage „ist das doppelt so viel wie jenes?” wird zutreffender beantwortet als „sind das drei oder fünf Tage?”.

Der Bezug zur Zeit entsteht erst über die Velocity – die Menge an Story Points, die ein Team pro Sprint tatsächlich abarbeitet. Ein Rechenbeispiel:

Zwei Einschränkungen gehören zu dieser Rechnung. Erstens ist die Velocity erst nach drei bis vier Sprints belastbar; vorher schwankt sie zu stark für eine Prognose. Zweitens ist sie nicht teamübergreifend vergleichbar. Zwanzig Punkte in einem Team bedeuten nichts über die Leistung eines anderen, weil beide ihre Referenzaufgabe unterschiedlich gewählt haben. Velocity als Kennzahl zum Vergleich von Teams zu benutzen, ist der schnellste Weg, die Schätzungen dauerhaft zu entwerten.

Voraussetzungen für belastbare Schätzungen

Planning Poker ist ein gutes Verfahren, aber es ersetzt keine Grundlagen. Bevor Sie eine Runde ansetzen, prüfen Sie diese Punkte – sie entscheiden mehr über die Qualität des Ergebnisses als die Methode selbst:

• Sie müssen wissen, was zu liefern ist. Andernfalls raten Sie nur. Fehlendes Lieferverständnis kann daran liegen, dass Ihnen die Erfahrung fehlt, worauf Sie sich einlassen. Es kann genauso bedeuten, dass Ihr Kunde selbst nicht weiß, was er will – ein Befund, der vor der Schätzung geklärt werden muss.
• Ohne Vorerfahrung mit Vergleichbarem ist die Trefferquote gering. Wer etwas Ähnliches noch nie geliefert hat, riskiert, weit daneben zu liegen. Erfahrung ist durch nichts zu ersetzen, auch nicht durch diese Methode.
• „Diesmal geht es schneller” braucht eine nüchterne Begründung. Neue Tools und neue Methoden gehören nicht dazu. Sie kosten zunächst Einarbeitung und zahlen sich, wenn überhaupt, später aus.
• Kennen Sie Ihre Leute. Besonders in der Wissensarbeit sind Produktivitätsunterschiede von 500 Prozent zwischen einzelnen Personen nicht ungewöhnlich. Nur in sehr großen Teams mitteln sich diese Unterschiede aus – sonst gehört in die Schätzung, wer die Aufgabe übernimmt.
• Handeln Sie genannte Aufwände nicht herunter. In der Regel unterschätzen Mitarbeitende die auftretenden Friktionen und überschätzen ihre eigene Produktivität. Die genannte Zahl ist damit eher zu niedrig als zu hoch.

Typische Fehler beim Planning Poker

• Die Führungskraft schätzt mit. Sobald der Vorgesetzte eine Karte legt, ist die Runde keine unabhängige Schätzung mehr. Führungskräfte moderieren oder hören zu.
• Story Points werden in Tage umgerechnet und als Termin zugesagt. Damit ist der Vorteil der relativen Schätzung aufgehoben und das Team lernt, vorsichtshalber aufzurunden.
• Die Diskussion läuft ohne Zeitgrenze. Ohne Begrenzung frisst eine einzige strittige Anforderung die halbe Sitzung. Zwei Minuten pro Runde genügen meist.
• Konsens wird erzwungen. Ziel ist eine gemeinsame Größenordnung, nicht Einstimmigkeit auf die Zahl. Liegen 5 und 8 nebeneinander, nehmen Sie 8 und gehen weiter.
• Zu viele Anforderungen in einer Sitzung. Nach etwa 90 Minuten sinkt die Qualität deutlich. Lieber zwei kürzere Termine.
• Geschätzt wird ohne die Personen, die liefern. Eine Schätzung von Unbeteiligten ist eine Vorhersage über andere – und damit wertlos.

Planning Poker remote durchführen

In verteilten Teams entfällt das physische Kartenlegen, das Prinzip bleibt aber identisch: verdeckt schätzen, gleichzeitig aufdecken. Drei Varianten haben sich bewährt.

Spezialisierte Web-Tools zeigen allen Beteiligten ein gemeinsames Board, halten die Schätzungen zurück und decken sie auf Knopfdruck auf. Das ist die komfortabelste Lösung und protokolliert die Ergebnisse gleich mit. Alternativ genügt eine Videokonferenz, in der alle ihre Zahl per Chat-Nachricht gleichzeitig auf ein Signal absenden – funktioniert ohne Zusatzwerkzeug, erfordert aber Disziplin beim Timing. Die einfachste Variante ist das Handzeichen: Alle zeigen auf drei gleichzeitig ihre Zahl mit den Fingern in die Kamera. Das ist auf Werte bis zehn begrenzt, kostet aber nichts.

Damit die Schätzungen nicht in einem Chatverlauf verschwinden, gehören die Ergebnisse anschließend in das Werkzeug, in dem das Backlog gepflegt wird. In Allegra hinterlegen Sie die Story Points direkt an der Anforderung und können Velocity und Restaufwand über die Sprints hinweg auswerten. Welche weiteren Werkzeuge das unterstützen, zeigt unser Überblick zu agilen Projektmanagement-Tools.

Planning Poker im Vergleich zu anderen Schätzmethoden

Planning Poker ist genau, aber zeitaufwendig. Für große Mengen grober Anforderungen gibt es schnellere Verfahren:

In der Praxis kombinieren Teams die Verfahren: T-Shirt-Größen für die Roadmap, Planning Poker für die nächsten Sprints. Eine vollständige Übersicht aller Verfahren einschließlich der parametrischen Modelle wie COCOMO finden Sie im Leitfaden zur Aufwandsschätzung im Projektmanagement.

Kartenset zum Ausdrucken

Drucken Sie das Set pro Schätzenden einmal aus – jede Person braucht einen vollständigen eigenen Stapel, sonst funktioniert das verdeckte Legen nicht. Auf etwas festerem Papier ab 160 g/m² halten die Karten mehrere Runden durch. Für wiederkehrende Sitzungen lohnt sich Laminieren.

Häufig gestellte Fragen

Welche Zahlen werden beim Planning Poker verwendet?

Am gebräuchlichsten ist die Fibonacci-Reihe 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21. Verbreitete Kartensets nutzen die modifizierte Cohn-Skala mit 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 und 100. Entscheidend ist nicht die genaue Reihe, sondern dass die Abstände nach oben wachsen – das spiegelt die zunehmende Unsicherheit bei großen Aufgaben.

Warum wird die Fibonacci-Reihe benutzt?

Weil die Abstände zwischen den Werten proportional größer werden. Bei kleinen, gut überschaubaren Aufgaben können Sie fein abstufen, bei großen erzwingt die Reihe eine Entscheidung zwischen deutlich verschiedenen Größenordnungen. Eine lineare Skala würde eine Genauigkeit suggerieren, die bei großen Aufgaben nicht existiert.

Woher bekomme ich Planning-Poker-Karten?

Sie können unser Kartenset kostenlos als PDF herunterladen und ausdrucken. Fertige Kartensets sind auch im Handel erhältlich; für verteilte Teams genügt ein Web-Tool oder die Handzeichen-Variante.

Wie viele Personen sollten teilnehmen?

Drei bis acht Schätzende sind ein guter Rahmen. Weniger als drei liefern zu wenig Perspektiven, mehr als acht machen die Diskussion langsam. Entscheidend ist, dass die Personen dabei sind, die die Arbeit später ausführen.

Was bedeuten die Fragezeichen- und die Kaffeetassen-Karte?

Das Fragezeichen heißt „Ich kann das nicht schätzen” und ist ein Hinweis auf fehlende Informationen. Die Kaffeetasse signalisiert Pausenbedarf. Beide Karten sind keine Verlegenheitslösungen, sondern nützliche Signale für den Moderator.

Was ist der Unterschied zwischen Story Points und Personentagen?

Story Points sind relativ und beschreiben Aufwand im Verhältnis zu einer Referenzaufgabe. Personentage sind absolut. Der Zeitbezug entsteht bei Story Points erst über die Velocity des Teams, also die pro Sprint erledigte Punktmenge.

Was tun, wenn sich das Team nicht einigt?

Nach zwei bis drei Runden ohne Annäherung liegt meist kein Schätzproblem vor, sondern ein unterschiedliches Verständnis der Anforderung. Teilen Sie die Anforderung auf oder klären Sie sie nachträglich, statt weiter zu schätzen.

Funktioniert Planning Poker auch außerhalb von Scrum?

Ja. Die Methode braucht lediglich beschriebene Arbeitspakete und ein Team, das sie umsetzt. Sie ist in klassischen und hybriden Projekten genauso einsetzbar wie in agilen Vorgehensmodellen.

Weitere Informationen

Vertiefend zum Umfeld dieser Methode: agile Praktiken im Überblick, die Werte im agilen Projektmanagement, die Scrum-Rollen sowie agiles Projektmanagement als Einordnung. Für die Werkzeugauswahl: agile Tools und der große Projektmanagement-Tool-Vergleich.